Prima sticlă de bere Estrella Galicia a fost îmbuteliată în 1906

Prima sticlă de bere Estrella Galicia a fost îmbuteliată în 1906, în anul în care o bombă ascunsă într-un buchet de flori a încercat să îl asasineze pe Alfonso al XIII-lea în ziua nunții sale, cu 25 de ani înainte de a fugi după proclamarea celei de-a Doua Republici. Prima dată când cineva a gustat o prăjitură Gullón, Maria Cristina, mama sa, conducea țara. Când prima foarfecă Arcos a fost forjată într-un atelier din Albacete, tronul era ocupat de Felipe al V-lea, rudă cu Alfonso și primul rege Bourbon. Cele mai vechi referințe despre podgoriile Codorníu datează din timpul domniei lui Carol I al Austriei, la aproape 60 de ani de la începutul colonizării Americii. Poate că nu există multe companii centenare în Spania, dar împreună au văzut ascensiuni și căderi de dinastii și regi, republici, războaie, pandemii, dictaturi, democrație, bule imobiliare și de construcții care au stropit totul la explozie... Și poate că longevitatea lor, și a altora ca ele, este micul miracol al unei epoci în care companiile trăiesc repede și mor tinere — supraviețuirea medie fiind de doar 8,43 ani, conform unui studiu realizat de Cepyme — fără a lăsa un cadavru frumos.

Cauzele acestei longevități

Cauzele acestei longevități, totuși, se îndepărtează de misterele credinței sau de căi imperscrutabile pentru a se apropia de unul dintre pilonii supraviețuirii darwiniste. “După 154 de ani, rezumatul, pe lângă faptul că ești fidel calității, ideii tale și a ceea ce vrei să fii, este adaptarea la schimbare. Înseamnă să fii capabil să te adaptezi la toate schimbările pe care le-a avut, nu doar sectorul, ci și societatea, viața în general”, spune la telefon Charo Baqué, CEO al Café Dromedario, care a luat naștere în Cantabria pe fondul comerțului maritim, despre cheile perenității sale. “Cred că cel care știe să se adapteze este cel care dăinuiește”, este de acord Roberto Arcos, co-director general al fabricii de cuțite care îi poartă numele. Deși experții și companiile au propriile rețete pentru tinerețe veșnică, această flexibilitate este un ingredient comun.

Companiile care au văzut deja mai mult de 100 de primăveri acordă o mare importanță identității și au o cultură puternică, fără a uita că uneori diavolul știe mai multe pentru că este bătrân decât pentru că este diavol. “Ceea ce se poate întâmpla este că avem mai multe lecții învățate din mai mulți ani de greșeli”, reflectă Arcos, comentând că toate companiile au probleme similare dintr-un punct de vedere financiar, indiferent de vârsta lor. “Când te așezi să iei decizii, ai 133 de ani de decizii luate de alții în spate, [de] învățături care au fost acumulate”, spune Paco Hevia, director corporativ al Gullón, comparând managementul cu cel al altor companii mai tinere. Și dă un exemplu: “A fost un moment în care compania a fost pe punctul de a dispărea din cauza problemelor legate de datorii și asta a încorporat un nou model în management. Noi nu avem datorii”.

Prudență financiară

Având în vedere că excesul de levier financiar este una dintre principalele cauze pentru care corporațiile trec la cele mai bune, prudența financiară are propriul capitol în manualul companiilor centenare. “Sunt companii care tind să distribuie puține dividende, care se autofinanțează foarte mult, care au puține datorii”, subliniază Oriol Amat, profesor la UPF Barcelona School of Management. Sergio Fuster, șeful Raventós Codorníu, este de acord cu simptomul, dar nu și cu cauza: “Cred că cultura corporativă, poate dictată de acționariat, influențează mai mult decât faptul că sunt centenare sau nu”. Debarcarea grupului de capital de risc Carlyle ca acționar majoritar al podgoriilor în urmă cu șapte ani, spune el, a accelerat viziunea de investiții, probabil, în comparație cu managementul familial. “Dar cred că a fost schimbarea acționariatului și nu faptul că compania avea 500 de ani sau 40”.

Când sunt analizate condițiile unei vieți corporative lungi, tipul de proprietate este de obicei lăsat deoparte, dar poate că în afaceri sângele este, de asemenea, mai gros decât apa. “Cele mai vechi companii din Spania sunt încă în mare măsură așa pentru că sunt familiale. Datorită valorilor. Pentru că intenția principală a afacerilor de familie este durabilitatea”, subliniază Paloma Fernández, profesor de istorie economică la Universitatea din Barcelona. Cristina Cruz, director al IE Center for Families in Business, este de acord: “Păstrarea moștenirii și transmiterea afacerii generației următoare este un obiectiv în sine. Asta le oferă o perspectivă mult mai lungă”.

Din cele unsprezece companii consultate pentru acest reportaj, nouă sunt familiale — de asemenea, nouă din zece societăți pe acțiuni din Spania, conform Institutului de Afaceri Familiale —, una a fost și restul împărtășesc această vocație. “Nu suntem aici pentru a câștiga bani și a pleca”, asigură Baqué, CEO și membru al grupului format din diferite familii care dețin Café Dromedario. “Datorăm mult moștenirii pe care ne-au lăsat-o și responsabilitatea noastră este să lăsăm același lucru, sau mai mult, generațiilor următoare”, spune Francisco Torrent, CEO al Aceitunas Torrent, o firmă fondată de străbunicul său ca o companie de butoaie în 1898 și astăzi producătoare și comercializatoare de măsline de masă.

“Compania familială are moștenirea foarte amestecată cu compania și o apără foarte mult. Este foarte conservatoare în strategia sa financiară”, subliniază Ignacio Rivera, președintele companiei-mamă a Estrella Galicia. “Din punct de vedere financiar, suntem conservatori”, spune Ricardo Quiroga, șeful La Mallorquina, o cofetărie centenară din Puerta del Sol din Madrid, cu alte trei locații și care încearcă să crească cu propria forță, evitând sau minimizând levierul. “Este o creștere ordonată și foarte, nu știu dacă este cuvântul potrivit, cerebrală”.

Această viziune și precauție, o tendință mai mare, în general, de a lua decizii rapide și consensuale și de a exercita paternalismul la locul de muncă, printre alți factori, fac ca aceste companii să reziste mai ușor crizelor. A nu avea mult, dar nici a nu datora nimic — fără credite și cu o distribuție moderată a profiturilor — a amortizat colchónul Cera Bellido, ale cărei lumânări au luminat peste 130 de săptămâni sfinte, când covid-19 a confiscat saetele. “A fost problematic din foarte multe motive, dar în niciun moment compania nu a fost în pericol ca altele din același sector care au trebuit să se închidă”, asigură managerul său, Javier Bellido.

Faptul că companiile centenare, familiale sau nu, sunt mai reținute cu finanțele lor sau nu dansează atât de mult în ritmul trimestrelor nu înseamnă că sunt mai puțin ambițioase sau profitabile. Spiritul lor de conservare poate duce la “decizii strategice mai deliberate, dar nu mai puțin îndrăznețe”, comentează Elena San Román, profesor de istorie contemporană la Universitatea Complutense din Madrid. Pentru Fuster, ideea de a trebui să sacrifici termenul scurt pentru a fi strategic pe termen lung este direct un clișeu: “Este foarte ușor să cazi în acest paradox, dar cred că munca managerilor buni este ca ambele să fie posibile”.

Companiile longevive, de asemenea, nu se confruntă cu inovația și moștenirea, ele susțin că ambele fac parte din aceeași monedă, acțiune și reacție, că istoria lor se construiește uitându-se la viitor. “Relația companiilor de lungă durată cu inovația este crucială pentru longevitatea lor”, subliniază San Román. În Metalúrgica Folch din Tarragona, care fabrică ace de mai bine de un secol, nu ezită: “Nu am fi aici dacă nu am inova și nu am crea lucruri”, spune Josep María Folch, director general. Când acum mai bine de 30 de ani concepte precum durabilitatea sau reciclarea textilelor nu se auzeau atât de tare în lumea corporativă, Vicente Aznar vorbea deja despre ele la târgurile la care participa Aznar Textil, producător de țesături pentru decorațiuni. “Multe piețe ne spuneau ‘asta nu o apreciază clientul final’. Și era un pic din convingere; să avansăm și să inovăm”, își amintește Eduardo Aznar, fiul și actualul director executiv.

Fabrica de cuțite Arcos într-o imagine din 1969.
ARCOS

Căi divergente

În aceste rânduri încap companii cu facturări de la un milion de euro la peste 1.000, cu majoritatea sub treapta intermediară, și deși împărtășesc multe dintre oasele care le susțin traiectoriile lungi, între companiile centenare mici și mijlocii și cele mari pot exista anumite discrepanțe. Cele mai mici tind să parieze pe strategii de nișă față de diversificarea mai acută a surorilor lor mai mari. “Sunt foarte bune la ceva foarte particular”, spune Cruz despre cele mici (și familiale). În Bellido din Jaén, de exemplu, fac lumânările la fel ca în ziua în care au deschis ușile. “Avantajul nostru comparativ susținut în timp, ceea ce ne face diferiți, este albirea cerii de albine”, subliniază managerul. “Pentru că nu o face nimeni, devine un produs exclusiv”.

De asemenea, diferă în obiectivul lor. Unele sunt înfometate, în timp ce altele sunt confortabile generând bogăția și valorile suficiente pentru a-și susține proiectul vital. A paria pe a rămâne mic, totuși, poate fi periculos, de exemplu, într-o piață care crește sau în fața generațiilor familiale mai numeroase. La volanul Alsa, José Cosmen, decedat în 2013, spunea că firma care nu crește începe să moară. “De la prima până la ultima persoană care suntem în Alsa, credem că într-un fel sau altul trebuie să fim capabili să facem firma să crească, dar cu bun simț”, spune Jorge Cosmen, fiul și actualul președinte al companiei fondate în Asturias în 1902.

Companiile care ajung să sufle în cele 100 de lumânări sunt o excepție în practic toate latitudinile. Japonia conduce cursa longevității cu un avantaj mai mult decât confortabil, cu aproape 45.300 de corporații de cel puțin un secol în 2024, conform datelor de la Teikoku Databank. Țara asiatică, de asemenea, a găzduit 50% din toate companiile din lume de acest tip în 2022, conform analizei unei ramuri de consultanță a grupului de comunicare Nikkei. În Spania, Registrul Comerțului nu include printre statisticile sale aceste date și singura aproximare pe care o oferă INE este că 18% din cele 3,2 milioane de companii — care includ diferite condiții juridice — au 20 de ani sau mai mult. Cu toate acestea, un studiu Informa D&B din decembrie 2023 a arătat că din cele 1,22 milioane de societăți prezente în baza sa de date, doar 318 au atins vârsta de trei cifre.

Pentru a explica unele dintre motivele din spatele acestor numere, este util să aruncăm o privire asupra cărților de istorie. Înainte de Războiul Civil, economia spaniolă se baza în principal pe agricultură. “Era foarte puțină industrie și, prin urmare, foarte puține companii cu potențial puternic de creștere”, spune Josep Tàpies, profesor emerit la Universitatea Pompeu Fabra. Au existat companii care au pierit în crăpăturile pe care puciștii le-au deschis în economie și societate, în timp ce altele au înflorit după conflict, în mod normal afine regimului, au supraviețuit distanțându-se de sectoarele lor de interes și au crescut în democrație. Altele au apărut în timpul dezvoltării și altele care s-au născut înainte de 1936 și care au reușit să evite gloanțele și dictatura au succubat schimbării de ciclu după criza energetică din anii șaptezeci.

Dacă trebuie să rămâneți cu una dintre poruncile companiilor centenare, Amat o are clară: “Factorul, pentru mine, cel mai important dintre toate este leadership-ul”, spune el. Pentru o companie care a ajuns la 100 de ani, prin pură biologie, au trebuit să treacă diferiți lideri, în mod normal persoane proactive, inovatoare și atente la client. Alegerea sa, fundamentală pentru longevitatea corporativă, poate fi ceva mai dificilă atunci când legăturile cu afacerea nu sunt doar economice, ci și de sânge. Una dintre aceste companii care au trecut prin diferite leadership-uri familiale este Mahou San Miguel: fondată în 1890 de Casimiro Mahou, acum a șaptea generație a clanului se află în organele de conducere ale grupului, care, ca urmare a politicii sale de achiziții, este proprietarul Cervezas Alhambra, care anul acesta își sărbătorește și centenarul.

Proprietate și management

Unele companii familiale și-au profesionalizat cu succes managementul, lăsându-l în mâini externe. “Eu cred că noi am avut norocul să luăm decizia ca directorul general să nu fie un membru al familiei”, asigură Cosmen. “Pentru că talentul nu se moștenește, dar și, mai ales, pentru o chestiune care credem că este mai importantă în vremurile pe care le trăim, care are legătură cu atragerea talentului”, adaugă el. “Antreprenorii familiali, mai ales când companiile au deja o anumită dimensiune, tind să se gândească ‘hei, merg pe piață și angajez cel mai bun profesionist posibil pentru a executa ceea ce guvernul companiei determină că ar trebui să fie compania pe termen lung”, spune directorul corporativ al Gullón. Această dinamică în care unii pun barca, alții fixează destinația și alții mișcă cârma poate face diferența. “Separarea acestor trei procese [proprietate, guvernare și management] este critică pentru durata companiei”, asigură Tàpies.

Va veni și momentul, dacă nu se vând pe drum, în care vor trebui să facă față succesiunii, de leadership sau patrimonială, sau ambele. “O bună planificare intergenerațională și capacitate de transmitere a valorilor familiale”, subliniază Patricia García, director al Masterului în Management Financiar de la ESIC, sunt chei pentru continuitate. “Este întotdeauna un chin în companiile familiale”, spune Rivera despre acest proces. “Este ca o cursă de ștafetă, unde știi că într-o zi ți se predă un martor și știi și tu că într-o zi îl vei preda”, asigură el. “Tot subiectul succesiunii trebuie să fie foarte clar, în primul rând. Și apoi, nu toată lumea este bună pentru a succeda”, adaugă Quiroga. Partea cea mai vizibilă a transferului generațional este de obicei desemnarea succesorului, dar asta este doar vârful unui aisberg capabil să fisureze coca Titanicului. “În Spania avem o cantitate de procese pentru aceste subiecte brutală”, spune profesorul Fernández. “Care nu sunt strict pe subiectul succesiunii, deși și, dar care au legătură cu modul de a împărți marca, modul de a împărți patrimoniul, compania”.

Istoria corporativă spaniolă a avut propriile scenarii în stilul Succession, serialul care narează lupta dintre Roy pentru controlul gigantului familial, și a lăsat scene precum celebrarea unei adunări a acționarilor într-o mașină, părinți care ies din retragere și vin în salvarea fiului atunci când compania se resimte sau lupte între frați și veri care se termină cu compania în mâinile terților. “Adoptarea de instrumente precum consiliile de familie, protocoalele de succesiune și încorporarea de talent extern poate ajuta la minimizarea riscurilor asociate”, asigură San Román despre procesul succesoral.

Pe lângă planificarea distribuției drepturilor economice, ieșirea predecesorului și preluarea directă, pentru Cruz, director al IE Center for Families in Business, este necesar să se lucreze cu toți moștenitorii. “Trebuie să ne concentrăm, bineînțeles, pe pregătirea liderului companiei, dar și pe tranziția în proprietate”, subliniază el, nu doar cu referire la structurile legale sau fiscale, ci la faptul că acționariatul își înțelege responsabilitatea. Pentru că se poate învăța și a fi proprietar.

Sticlele pe care le-a adus un emigrant

Imagine istorică a fabricii Estrella de Galicia din A Coruña.

Castelao a scris într-una dintre estampilele sale că în Galicia nu se cere nimic, se emigrează, și asta a făcut José María Rivera, născut la mijlocul secolului al XIX-lea, în plină adolescență după ce părinții săi și-au ipotecat o parte din proprietăți pentru a-i plăti biletul spre cealaltă parte a Atlanticului. După ani, s-a întors cu bani americani și câteva idei în buzunar, și în 1906 a deschis La Estrella de Galicia, fabrica de bere în care acum se află deja a cincea generație. “Încă nu mă dați afară, că mai am de stat aici”, spune cu umor Ignacio Rivera, președinte executiv și strănepotul fondatorului, despre preluarea generațională. Vor împlini 120 de ani, dar se simt moderni; spun că și-au stabilit un scop ambițios, dar îl abordează cu umilință.

Sticlele de Estrella Galicia — și vinurile, apele, sucurile și celelalte produse care completează catalogul său — își croiesc drum în Spania și în străinătate, menținându-și rădăcinile în A Coruña, unde compania a construit o a doua fabrică, cu o primă fază de 400 de milioane de litri de capacitate productivă. “Și că mai avem loc de extindere”, subliniază președintele. Rivera doresc ca berea lor să fie craft-ul “cel mai iubit” cu impact pozitiv în interiorul și în afara țării și sunt în proces de internaționalizare. “Cred că este lucrul cel mai dificil pe care îl face o companie”. Până în prezent, corporația, care atinge aproape 1.000 de milioane de facturare, a crescut în principal organic: “Și acum poate ne gândim dacă putem merge un pic mai repede pe calea cumpărării anorganice. Și asta poate fi o noutate în plan”.

Un miros de biscuiți care impregnează tot un sat

În localitatea palentină Aguilar de Campoo, la jumătatea drumului între Santander, pe unde intra zahărul, și mările aurii de grâu care se ciocneau de cer în Tierra de Campos, s-a mutat cofetarul zamoran José Gullón la sfârșitul secolului al XIX-lea. Acolo, în 1892 a fondat fabrica de biscuiți care îi poartă numele și una dintre cele care au inundat satul cu mirosul acestui dulce. Nici războiul, nici lipsurile ulterioare nu au oprit mașinile de la Gullón, care în anii cincizeci au început să producă biscuiți maría, prăjiți, napolitane etc. În anii optzeci, cele integrale au inaugurat una dintre liniile sale stindard care astăzi include, printre altele, biscuiți fără zahăr, fără sare sau fără grăsimi saturate, și care își impulsionează creșterea în străinătate.

“Continuăm în categoria de biscuiți, dar nici ce produs fac, nici cum îl fac nu are nimic de-a face”, spune despre evoluție Paco Hevia, director corporativ, care evidențiază și importanța inovației. “Investim 2% din profit întotdeauna în I+D”, asigură el. La Gullón, care a încheiat 2024 cu o facturare de 690 de milioane și 2.100 de angajați, este clar că companiile care se concentrează pe oameni au mai multe șanse să trăiască mai mult. “Ceea ce te face să durezi o sută și ceva de ani este, hei, nu doar că câștig bani, ci și că generez locuri de muncă locale, am grijă de furnizor, nu poluez satul... Asta face ca societatea să vadă că ești o companie responsabilă și că merită să-ți continui activitatea”.

Țesături rezistente pe bază de criză

Imagine a firmei Aznar Textil din 1881.
Aproape 68 de metri de piqué de păr superior cu 142,40 de pesetas.

Cu această primă vânzare, Aznar Textil a pornit ca depozit de țesături în 1881; astăzi este un producător de țesături de decorațiuni care facturează aproximativ 13 milioane de euro. Între timp, viața însăși: în 1934 a intrat în suspendare de plăți, doi ani mai târziu a fost naționalizată și în 1957 inundația Turiei din Valencia a acoperit-o cu apă. “Și acolo firma a continuat și ea cu ajutorul lucrătorilor, furnizorilor și a întregii lumi”, spune directorul său executiv, Eduardo Aznar.

La sfârșitul anilor șaptezeci s-au concentrat pe textilele de casă și au făcut saltul la proiectarea și fabricarea lenjeriei de pat, o linie pe care mai târziu au abandonat-o pentru a se concentra pe producția sa actuală. “În anul 1979-1980, vânzând mult aici în Spania și în regiuni, am început să exportăm, când nu era necesar”, spune Aznar despre un altul dintre momentele care au marcat drumul companiei, al cărui business extern reprezintă 65% din total. Firma continuă să fie familială, o natură pe care directorul o asociază cu un capital răbdător și înrădăcinare locală, și pe baza depășirii crizelor a făcut din reziliență și persistență parte din ADN-ul său. “Cred că asta ne diferențiază de alții, dar apoi piața te pune la curent, uită dacă firma are 100 de ani sau nu”, subliniază Aznar. “Ceea ce vrea este să aibă un furnizor de încredere, care să inoveze, care să servească, care să fie acolo. Și până la urmă este să amesteci ce este bun din longevitate cu inovația”.

Templu de pelerinaj pentru gurmanzi

Fațada La Mallorquina din strada Velázquez din Madrid.

La gura de vărsare a străzii Mayor în Puerta del Sol, La Mallorquina vede de 130 de ani cum Madridul se schimbă în jurul său. Cei trei fondatori, originari din insula baleară, au deschis ușile cofetăriei în 1894 într-o altă locație apropiată, dar nu au întârziat să se mute. “Apoi, în anul 1939-1940, pe acolo, a luat-o bunicul meu cu prietenul său intim Honorio Gallo”, își amintește Ricardo Quiroga, într-o sală mică unde se aud discuțiile și sunetul tacâmurilor din interior și se vede viața precipitându-se afară.

Chelnerii nu mai poartă fracuri și nu mai vând mezeluri, dar în atelier și pe tejghelele în fața cărora se înghesuie numeroși clienți mai există spațiu pentru merlitones și bartolillos, clasici care coexistă cu noi propuneri. În această conviețuire rezidă formula pentru a împlini alți 100 de ani: “Să ne adaptăm la schimbările sociale care pot veni fără a pierde esența afacerii”, spune Quiroga, care înainte de a prelua conducerea acum un deceniu s-a călit în lumea multinaționalelor. Cu o viziune de afaceri mai amplă și o formă de management diferită, compania — cu 150 de angajați — a făcut un pas mai departe. “Dăm o întorsătură totală; trecând de la ceea ce era o cofetărie la a fi o firmă”, asigură el. “Înainte era de neconceput să deschidem o sucursală în alt loc decât Puerta del Sol, și am deschis trei”.

Cuțite albaceteene și niște mănuși de box

Cuțite ale firmei Arcos. Imagine oferită de Arcos.

Ajuns momentul și folosindu-se de o pasiune juvenilă, Gregorio Arcos a pus pe masa consiliului de administrație niște mănuși de box. “Dacă vă certați, vă certați în interior, dar de îndată ce ieșiți pe ușă trebuie să fie totul clar”, spune Roberto Arcos, nepotul său și co-director executiv al companiei de cuțite născută în 1734, despre semnificația acelui gest. Lecția bunicului său venea din urmă, de când la începutul secolului XX dispute interne au însângerat catalogul corporativ al familiei. Cu această lecție învățată, Arcos abordează prezentul și viitorul sprijinindu-se, printre altele, pe un sistem puternic de valori: “Mai ales există unul pe care de multe ori îl definim cu multe cuvinte, dar care este mai simplu decât pare: bunul simț”.

Generația actuală lucrează pe șase piloni, printre care se numără sustenabilitatea, digitalizarea și îmbunătățirea continuă. De mâna celei a părinților și unchilor săi a venit tehnificarea, și de cea a bunicului său, internaționalizarea, două momente cheie în devenirea firmei. Și deși produsele sale vedetă călătoresc spre diferite destinații, originea sa nu este negociabilă: “100% din cuțite le facem în Albacete”, subliniază el. “Plecând de la acest principiu fundamental, așa scalăm tot restul”. Compania, care are alte două arii de produs, dedicate bucătăriei și mesei, a facturat 38,6 milioane în 2024.

O viață printre ace

Imagine a unuia dintre produsele Folch.

Pasiunea se strecoară în fiecare cuvânt pe care Josep Maria Folch îl dedică acelor, o lume către care unchiul său străbunic a deschis ușa în 1924 cu Metalúrgica Folch, care continuă să se dedice fabricării sale. “Suntem unici în Spania”, asigură el. Timp de ani de zile, compania, care a ajuns să dea de lucru la mai mult de 120 de persoane la mijlocul secolului trecut și astăzi facturează aproximativ un milion de euro, a fabricat diverse referințe, dar în anii optzeci au pariat pe specializare. “Ne-a venit foarte bine să ne dedicăm doar unui produs, pentru că într-adevăr când te disipezi nu te îmbunătățești”, spune Folch. Anul acesta vor începe și să producă centimetre și degetare.

Compania, furnizoare a Inditex și Mango și în care lucrează aproximativ 15 persoane, fabrică în jur de 25 de tone de ace la sediul său din Montbrió del Camp, Tarragona, unde coexistă utilaje cumpărate cu propriile. “Mașinile de făcut ace, un lucru care astăzi este aproape inedit, le-am construit noi”, subliniază managerul. “Asta ne-a permis timp de mult timp să dezvoltăm un know-how particular”. A avea 100 de ani este un fel de demonstrație că firma știe să facă lucrurile bine, deși există întotdeauna loc pentru a continua să avansăm. Și de mâna noilor generații. “Este inginer și el și va aduce toată partea electronică și informatică, care este următoarea schimbare sau revoluție pe care trebuie să o facem”, spune despre nepotul său, deja în rândurile Folch.